Olkaamme rehellisiä. Rakennusteollisuus on konservatiivinen toimiala. Ei vähiten siksi, että se on niin säänneltyä. Kun yritetään tehdä erilaista tai pykälää fiinimpää kuin valtavirta, täytyy valmistautua uimaan vastavirtaan. Miksi? Pohdin vastausta purkamalla teemaa eri osatekijöihin ja lopuksi kerron elävän esimerkin millä uintityylillä Lifehoodin ensimmäisessä kohteessaan pääsi vastarannalle ylävirtaan eikä alavirtaan monien muiden kaveriksi.

Lainsäädäntö

Virkamiehet ovat aikojen saatossa kehittäneet lainsäädäntöä ja määräyksiä, jotka ovat hyvää tarkoittavia. Samalla ne kasvattavat sääntöviidakkoa ja vaatimustasoa, joka näkyy rakentajalla hintojen nousuna. Pakottava lainsäädäntö on sikäli ymmärrettävää, että asuntoihin sidotaan merkittävä osa kansakunnan varallisuudesta eikä jokaisella kodin ostajalla ole edellytyksiä tehdä ammattimaista arviota ostokohteen laadusta. Vastakohta tälle olisi mahdollistava lainsäädäntö, jossa viime kädessä vastuu on ostajalla. Voisiko valtaosa nykyisistä pakottavista määräyksistä toteutua markkinoiden ehdoilla, eli yhteiskunnalliset tavoitteet toteutuvat siksi, että riittävän laadukas rakentaminen on kannattavaa liiketoimintaa? Se lienee toiveajattelua, mutta jos jokaisen määräyksen kohdalla kysyy samaa, niin ehkä sääntelyä voisi ainakin piirun verran purkaa. Kuitenkin erityisesti muunneltavuus ja elinkaari -määräyksiä vyöryy kohti ja hyvää tarkoittaville määräyksille ja niiden toteuttamiselle täytyy löytyä maksaja. Jos pienen kansakuntamme tuottavuus ei ole kasvanut sitten vuoden 2008, niin mistä se raha otetaan? Taloja ei rakenneta, ellei se ole kannattavaa liiketoimintaa, joten kuluttajallehan lasku siirtyy. Kun kuluttajien ostovoima ei kasva samassa suhteessa, joutuvat he tyytymään pienempään, halvempaan alueeseen tai entistä heikompaan laatuun. Näin yhteiskunnallisesti parempaan laatuun tähtäävä määräys itse asiassa laskee asiakkaan asumiskokemusta ja ohjaa rakentamista kohti alati kasvavaa lainsäädännöllistä minimitasoa.

Hankesuunnittelu ja tuotekehitys

Uuden kehittäminen lähtee Suomessa tyypillisesti liikkeelle ongelman ratkaisemisesta. Se voi myös lähteä olevan tai tulevan tarpeen identifioimisesta ilman sen suurempaa tunnistettua ongelmaa. Naapurimaassa tai ison meren takana on tyypillisesti osattu monella saralla tunnistaa tai luoda ihan uusia tarpeita erityisesti kuluttajamarkkinassa ja voisimme Suomessa kehittyä siinä paremmiksi. Rakennusalalla T&K panostukset ovat vaatimattomia puhumattakaan rakennusten elinkaaripalveluista, joten muut toimijat poimivat hedelmät. Luulisi, että talon rakentanut yhtiö osaa parhaiten myös isännöidä ja huoltaa rakennuksen tai tehdä avaimet käteen palveluna asunnon lisävarustelua mietityn konseptin mukaisesti. Elinkaarisopimuksia on toki julkisella puolella tehty mm. kouluihin ja olisi mielenkiintoista nähdä konseptin laajenevan myös asuntotuotannon puolelle. Näin syntyisi paljon pidempikestoisia asiakassuhteita, aitoa oppimista ja kestäviä valintoja. Aiheesta on kirjoitettu mielenkiintoinen opinnäytetyökin.

Pysähdytään hetki pohtimaan voiko pakottavan lainsäädännön vaatima muuntojoustavuus olla myös uutta asiakasarvoa luovaa liiketoimintaa. Rakennetussa ympäristössä muutokset ovat hitaita, sillä asuntokanta uusiutuu vain joitakin prosentteja vuodessa. Asukkaiden tarpeet ehtivät kuitenkin muuttua moneen otteeseen rakennuksen elinkaaren aikana. Kannattaisikin uhrata vähän aikaa sen pohdintaan, mitä toinen, kolmas ja kymmenes asukas voisi asunnoltaan haluta. Muuntojoustavuusvaatimukset tähtäävätkin käsittääkseni tähän olkoonkin, että toimistorakennuksissa vaatimukset ovat perustellumpia ja helpompi toteuttaa, kun mm. osastoivia seiniä on vähemmän.

Voiko edes teoriassa olla hyvää bisnestä integroida muuntojoustavia ratkaisuja kovan rahan asuntotuotantoon, kun rahan maksaa se ensimmäinen asiakas? Nyt taloyhtiöiden arvoa määrittää lähinnä sijainti. Entä jos sen uudis- ja jälkimarkkina-arvoa määrittäisi se, kuka yhtiötä isännöi tai kuka rakennuksen on rakentanut tai suunnitellut? Voisiko muuntojoustavasta asunnosta saada verrokkeja paremman markkinahinnan, kun seuraavalle asiakkaalle on mahdollista päivittää, yhdistellä tai muunnella asuntoja ennalta mietityn konseptin rajoissa? Ainakin itse maksaisin varauksesta preemion.

Väistämättä tulee mieleen idealistinen ajatus siitä, miten hienoa olisikaan, että nyt tyhjinä seisovat putkiyksiöt voisi muuntaa äkillisen kysyntäromahduksen vuoksi kipeämmin kaivatuiksi perheasunnoiksi. Muutos voisi olla halvempaa, kuin seisottaa niitä tyhjillään, mutta muuntojoustavuusvalmius maksaa ja tekee koko hommasta järjetöntä – kunnes joku keksii siihenkin ratkaisun.

Kun visio on kristallisoitu ja kehitettävän konseptin liiketaloudellista mielekkyyttä tutkittu on syytä tehdä mahdollisimman laaja-alaista markkinatutkimusta. Eihän kannata kehittää sellaista, jolle ei ole kysyntää. Edelliseen esimerkkiini viitaten pitäisi myös pystyä haastattelemaan asiakkaan asiakasta ja mielummin tulevaisuudessa. Tulevaisuudentutkijoilla onkin kädet täynnä töitä, kun eri skenaarioita laaditaan ja väärässä oleminen on ihan okei. Oikea unelmaduuni! Seuraavaksi on tehtävä prototyyppi, jolla voisi mahdollisimman pienellä vaivalla tutkia markkinan reaktiota. Rakennusalalla talon kokoinen proto on aika arvokas ja hidas tuote testata, joka selittänee alan suhteellisen tahmeaa kehitysvauhtia.

Vanhat laskentapohjat eivät kuitenkaan välttämättä palvele uuden tekemistä, joten kannattavuuslaskelmia tulisi suhtautua kriittisesti. Samalla kannatta miettiä onko olemassa oleva arvoketju sopivin mahdollinen toteuttamaan hanke. Esimerkiksi, jos asuntojen laatutasoa nostetaan, osaako oman talon myyjät tai ulkoistettu välityskumppani myydä kehitettyä lisäarvoa?

Suunnittelu

Suunnittelu on iteratiivista ja sitä johtaa pääsuunnittelija – ainakin teoriassa. Vakiintunut käytäntö on, että arkkitehti toimii myös pääsuunnittelijana. Se on tavallaan järkevää, koska arkkitehdilla on hyvä yleiskäsitys hankkeen tavoitteista ja rajoitteista. Hyvä pääsuunnittelu vaatii jämäkkää projektijohtamista ja laaja-alaista osaamista mm. talotekniikasta. Arkkitehdit ovat luovuuden ammattilaisia ja harvemmin samaan henkilöön kiteytyy edellä mainitut vahvuudet. Ja vaikka näin olisikin, heille ei makseta pääsuunnittelijan tehtävästä tarpeeksi, jotta se tulisi tehtyä minimitasoa paremmin. Kun haluaa tehdä jotain tavallisuudesta poikkeavaa, korostuu pääsuunnittelijan sekä hankekehittäjän roolit, joiden välinen työnjako ja viestintävastuut on oltava selkeitä. Kun yhtälöön lisätään hankkeen aikataulupaine, on suuri houkutus mennä virran mukana minimin mukaan, joka sekin voi olla annetuilla resursseilla työlästä.

Suunnittelu on pilalle kilpailtua, eikä halvemmalla hinnalla saa muuta kuin minimin. Kun riittävän kauan tekee minimiä, on se tekijöille puuduttavaa ja vaikuttaa ainakin työnantaja- sekä laatumielikuvaan.  Sama pätee urakointiin. Surullinen esimerkki on, kun eräs sähköurakoitsija kertoi saaneensa isolta rakennusliikkeeltä kyselyn kerrostalon sähköurakasta, jossa vahingossa viestikentässä oli näkyvissä yli 100 muuta toimijaa. Halvin voitti ja loppu on historiaa.

Jos toimijat virittävät koneistonsa toisaalta ostamaan ja toisaalta tuottamaan halpaa hintaa ja laatuminimiä, tällä viululla saa aikaiseksi Stradivariuksen kaltaisia sävelmiä. Jos rahaa eli aikaa ei varata iteratiiviselle suunnittelulle, saati pääsuunnittelijan koordinointiin, ei suunnitelmia voida sovittaa yhteen, vaikka kuinka olisi BIM -tuotemalliteknologiaa käytettävissä. Tällaisessa toimintaympäristössä uuden kehittämiselle ei ole edellytyksiä vaan päädytään tekemään samaa kuin aina. Onnistuneen tuotekehityshankkeen läpiviemiseksi tarvitaan toimitusketjun jakama visio, konkreettiset tavoitteet ja realistiset resurssit toteuttaa se. Tärkeimmät resursseista ovat tietysti ihmiset. Suunnittelija on omassa lapsellisessa mielessäni uuden luojia, joten lähtökohta uuden kehittämiselle pitäisi olla hyvä. Reaalimaailmassa suunnittelija liian usein kopioi vanhaa vuodesta toiseen. Kun sitten pyritään luoman jotain uutta, on mielenmaisema väärässä asennossa. Totta kai vapaita mieliäkin on, mutta koko toimialan mittapuulla saisi olla enemmänkin, jotta se veisi voimallisesti alaa eteenpäin.

Rakentaminen

Rakentaminen on ainakin Suomessa pitkälle erikoistuneista urakoitsijoista ja urakkarajoista koostuva palapeli. Se lienee tilastojen valossa tehokkain tapa rakentaa ainakin isoja rakennuksia. Tehokkuuden teorian näkökulmasta sen pitäisikin olla sitä, koska kaikki voivat olla omien alojensa huippuja ja jokainen työvaihe tehdään parhailla menetelmillä, työvälineillä ja osaamisella. Lisää sitä sitten, eikö niin?

Todellisuus on liian usein se, että osaavin työvoima ei hakeudu toimialalle ja rakennusala saa tyytyä siihen mitä jäljelle jää. Rakentamisen ammattilaisilla ei ole samaa brändiä kuin vuosikymmeniä sitten ja huipputaitojen hiomisen sijaan valitettavan usein energia kuluu elämän perusasioiden hallintaan. Ulkomaisen työvoiman osuus on suuri ja kulttuurien yhteensovittaminen haastavaa. Kokemukseni mukaan eri kansallisuuksilla on omat piirteensä. Joillain on kova työmoraali, mutta harva heistäkään osaa vastata kysymykseen ”Miksi?”. Miksi kukin työvaihe tehdään ja miten se liittyy kokonaisuuteen. Missä voi soveltaa ja missä se on haitaksi tai jopa vaarallista. Monesti tyydytään tasoon, jossa osataan vastata kysymykseen ”miten”, sillä se on minimi mitä voidaan toistaa ilman suuria kognitiivisia ponnisteluja.  ”Miksi” kysyjät ovat organisaatiolle arvokkaita, koska heillä on kyky kehittää ja toteuttaa uutta. Todellisuudessa liian monelle ajan kuluminen ja seuraavaan palkkapäivään selviäminen on tärkeämpää kuin tulosten saati kehityksen syntyminen. Media on täynnä tosielämän esimerkkejä tähän liittyen, joten en mene sen syvemmälle. Jos tällaisista palasista rakentaa palapelin, onko lopputulos tehokkain mahdollinen? Tuntuu absurdilta, että vaatimukset kasvavat toisessa päässä ja toisessa päässä perälauta vuotaa. En edes yritä esittää vedenpitävää ratkaisua toimialaan liittyvää ongelmavyyhtiä, mutta valvonnan lisääminen se ei ole. Sparraava johtaja on aika paljon mukavampi kuin kyttäävä kellokalle. 

Pienen hyvämaineisen yrityksen on helpompi houkutella sisäisesti motivoituneita ja siten jatkuvaan ammatilliseen kehittymiseen pyrkiviä työntekijöitä. Niitä voidaan houkutella ja pitää kiinni tarjoamalla kiinnostavaa tekemistä ja kilpailukykyinen palkka. Jos yritys sitten kasvaa, tulee vastaavan henkilöstön palkkaamisesta vaikeaa. Vaikka HR -asiantuntijat tekisivät mitä, muuttuu organisaatio kasvun myötä normaalijakauman mukaiseksi. Iso kone tarvitsee isoja työmaita ja kaikille ei ole tarjolla hyviä hommia.  Yläpäästä alkaa tapahtua vuotoa ja kannattavuus heikkenee. Minua viisaammat ovat kertoneet, että maaginen liikevaihdon raja on rakentamisen toimialalla jossain 10-25 Meur välillä, jonka jälkeen skaalautuminen tapahtuu tuloksen kustannuksella ja konkurssin uhka on suuri. Jos tästä kuopasta päästään jatkamaan ja palkataan ammattijohtaja perustajan tilalle jne, on taas tilastojen valossa tiedossa kasvua edelleen kannattavuuden kustannuksella.

Vierailin 2010-luvulla useasti Pohjois-Italiassa ja Espanjan hyvinvoinnin kehdossa Baskimaassa tutustumassa paikalliseen valimo- ja takomoteollisuuteen. Siellä yritykset ovat 10-100 hengen kokoisia ja pitkälle erikoistuneita sekä verkottuneita, jonka varaan hyvinvointi on vuosikausia perustunut. Yritykset pyrkivät toki kasvamaan, mutta yritykset pitäytyvät omassa ydinosaamisessaan ja kasvu tarkoitti, että jokainen arvoverkossa mukana oleva naapurifirma saisi oman palansa kakusta. Työntekijät ovat todella ylpeitä osaamisestaan ja he ovat vuoristokylien arvostettuja yhteisön jäseniä.

Hankinta

Olin kerran eri alojen ostajille suunnatussa koulutuksessa, jossa rautaisista hankinnan ammattilaisista alle kolmasosa nosti kätensä, kun kysyttiin, kuinka moni on joskus osallistunut yhteiseen kehityshakkeeseen toimittajan kanssa.  Kustannuksia pitäisi saada alas, mutta itse koulutuskin tarjosi lähinnä kikkoja neuvottelutaitoihin sen sijaan että opittaisiin johtamaan yhteisiä kehityshankkeita, joiden tuloksena syntyisi todellista lisäarvoa ja jakovaraa. Tunnetilani oli lähinnä surullinen.

Sitä saa mitä tilaa. Jos ostat hintaa, saat halvan hinnan. Jos ostat laatua, saat sitä. Jos saat toimittajan sisäistämään mihin olet menossa ja tukemaan sinua siinä, saat kumppanin. Osataksesi kertoa matkan suunnan ja tarkoituksen, täytyy tietää ensin mihin edustamasi yhtiö on menossa. Usein ostajat istuvat organisaatioissaan ulkokehällä eikä hankinnalla ole isommissa yhtiöissä edes edustusta johtoryhmässä, jossa firman tulevaisuutta pohditaan. Google -hakuharjoite osasi kertoa, että rakennusala ei tässä poikkea muista.

Olen lukuisat kerrat kuullut, miten toimittajia sätitään milloin mistäkin, mutta erityisesti ostajan tulee aina ongelmatilanteessa katsoa peiliin. Ostajan bonukset tulevat usein säästöistä eikä toimittajayhteistyön tuloksena syntyneestä lisäarvosta. Hintaa ostettaessa riskit kasvavat, mutta riskin realisoituminen ei iske ostajan bonuksiin yhtä pahasti kuin tinkimällä saavutetut säästöt. Sitoutuminen todelliseen win-win -yhteistyöhön on monella toimialalla vaikeaa eikä se sovellu projektiluonteisen rakennusliiketoiminnan kaavoihin ilman vastavirtaan uimista. Onneksi jokaiseen altaaseen mahtuu myös hyviä uimareita.

Rakennusalalla organisaation oma arvontuotto suhteessa ulkoistettuihin toimintoihin eli ostoihin on ehkä luokkaa 5-20%. Eli oston kautta virtaa jopa 95% yhtiön arvontuotosta. Voisiko kehitysideoistakin 95% tulla ulkoa? Miten näiden ideoiden virtaa vahvistetaan, analysoidaan ja hyödynnetään? Tämäkin on johtamiskysymys ja näen siinä suuren potentiaalin. Alan pitäisi vain kollektiivisesti panostaa kumppanuuksiin ja antaa kiitosta (kyllä, myös euroja) kehitystyön hedelmistä. Ehkä toimittajakin uskaltaisi panostaa enemmän T&K euroja, joka toimialalla on perinteisesti hyvinkin maltillinen. Hiukan kärjistäen kansakunnan tasolla ilmaistuna: käytämme vähiten rahaa sen palvelun kehittämiseen minkä ostamiseen kulutamme eniten rahaa!

Miten Lifehood Homes onnistui uimaan ylävirtaan?

Kokemukseni mukaan turvallisin tapa rakentaa liiketoimintaa on tehdä suurin piirtein samaa mitä muutkin. Näin alussa oli tarkoituksin, mutta perustajien arvomaailma ei antanut periksi. Rima asetettiin korkealle ja tiesimme, ettei tavoitteita saavuteta kivuitta. Takana on elämäni rankin vuosi pitkiä päiviä työmaalla ja toimistossa sekä juurikin vastavirtaan uimista. Olisi sankarillisen helppoa vastata, että matka taittui tahdonvoimalla, mutta se ei kerro kaikkea.

Ollakseni rehellinen, tekisin monta pientä asiaa toisin. Vaatisin mm. suunnittelijoilta vielä enemmän yksityiskohtaisuutta, tekisin enemmän ja parempia urakkasopimuksia, valvoisin kassavirtaa tarkemmin, suunnittelisin tarkemmin työjärjestystä, tekisin parempia työohjeita ja käyttäisin enemmän aikaa kumppaneiden valintaan. Isossa kuvassa projekti kuitenkin onnistui ja se täyttää asetetut laadulliset tavoitteet. Kirjoitushetkellä asunnot ovat juuri laitettu markkinan arvioitavaksi, joten koko yritysidean kannattavuus on vielä koeponnistettavana. Tässä markkinatilanteessa onnistuminen antaa hyvät edellytykset jatkoon.

Suunnitteluvaiheessa piti osata haastaa suunnittelijoita, sillä suuri osa talotekniikasta upotettiin runkoon ja moni ratkaisuista oli normaalista poikkeavaa, kuten eräs urakoitsija totesi ”yksi erikoisimmista hankkeista, jossa olen ollut mukana”.  Suunnitelmien yhteensovittaminen on todella vaativaa, jos toimitaan uuden äärellä. Toisaalta on osattava vaatia ja kyseenalaista ja toisaalta ymmärtää, milloin ihan oikeasti haettu ratkaisu ei ole järkevä toteuttaa. Aiemmasta hartiapankkirakentamiskokemuksesta oli suuri hyöty, kun piti osata arvioida sekä suunnittelussa että toteutuksessa, onko tavoittelemamme ratkaisun esteenä fysiikan laki, alan tapa, laiskuus, osaamattomuus tai riittämätön ohjeistus.

Korkean integraatioasteen paikallavalutalosta valtaosa konseptista kehitettiin vuoden ajan ennen rakentamista, koska kaikki olennaiset asiat piti tietää jo runkovaiheessa. Työkuvat ovat osin merkittävästi yksityiskohtaisempia, kuin perinteisissä rakennushankkeissa ja työmaalla ratkaistavaksi jääneitä asioita onnistuttiin minimoimaan varsin hyvin. Tekemisen haastetta lisäsi vaadittava mittatarkkuus ja pintojen laatu, kun moni rakenne ja pinta jää näkyville. Betonirakentamisen tarkkuus on suuruusluokkaa +/- 10mm, kun rakenteisiin upotettavien detaljien sovitteet ovat suuruusluokkaa 0,5mm! Integroimmekin suuren määrän 3D -tulosteita rakenteisiin, joilla saavutettiin viimeistelty lopputulos.

Jatkossa meidän on viestittävä kumppaneille entistä selkeämmin tavoitteet ja se, miten heidän osuutensa vaikuttaa lopputulokseen. Koska koti tyypillisesti ostetaan tunteella, on tekemisen laatumittaristonkin heijasteltava tätä.  Ideaalimaailmassa paras mittari lopputuloksen onnistumiselle saattaakin olla kodikkuuden tunne, koska se muodostetaan ensimmäisten sekuntien aikana. Tämä onkin jo ihan oman bloginsa kokoinen aihe!